El fenómeno de los pequeños gigantes demuestra que, muchas veces, el liderazgo y la competitividad no es un problema de tamaño. ¿Qué hacen estas empresas para poner en jaque a las multinacionales? Una mayor proximidad al consumidor, la concentración en segmentos de mercado reducidos, la expansión internacional y la colaboración con otras compañías son algunos de sus secretos.

Casi todos los exportadores de productos manufacturados son de tamaño medio y muy especializados.
Es evidente que las empresas grandes vayan no van a desaparecer, pero cada vez hay más negocios para los que el tamaño medio es mucho mejor y en los que tratar de crecer difumina los resultados y la rentabilidad.
Y es que no hay que ser una gran multinacional para ocupar una posición destacada en el ranking de su sector.
Cada vez son más las compañías de menor tamaño que compiten, codo con codo, con los gigantes mundiales.
Compañías que han sido analizadas por los estudiosos del management y el marketing, y que han sido denominadas con expresiones como líderes en la sombra, campeones ocultos o gigantes de media talla.
Unos recursos poderosos para invertir en I+D y desplegar un marketing potente. Y, en segundo lugar, el factor compensación, es decir, la posibilidad de poder perder dinero durante algún tiempo hasta conseguir un posicionamiento adecuado, lujo que no se pueden permitir las nacionales.
Con este escenario de partida, ¿cuáles son las armas para combatir a las multinacionales? ¿Cuáles son las fortalezas que deben cultivar los pequeños gigantes y las debilidades de las grandes corporaciones que han de atacar?
1. Un mejor conocimiento del mercado, tanto de los productos como de los consumidores. Esta es una de las grandes ventajas diferenciales de los gigantes nacionales. Según Hermann Simon, autor del libro Líderes en la sombra, “los clientes deberían ser, y pueden serlo, fuentes de información muy valiosas. Reunir datos sobre el mercado debería incluir, no sólo ya la confianza en los estudios de mercado, sino la experiencia personal directa con los consumidores para conocer su comportamiento”.
El empresario nacional, por lo general, conoce mejor sus productos y sus consumidores, al tener un contacto más directo con su fuerza de ventas. Por contra, la estructura jerarquizada de las multinacionales es un obstáculo para este conocimiento.
2. Una gestión directiva más profesional. Es preciso profesionalizar al máximo la gestión directiva. Es frecuente que, en las empresas familiares, se coloque al frente de las mismas al hijo del propietario, sea o no competente para ello. Este es un error que merma la competitividad y que se puede corregir situando en la dirección a gestores profesionales.
3. Agilidad en la toma de decisiones frente a la estructura burocrática pesada de las multinacionales. La dirección de una compañía nacional cuenta con una mayor agilidad en la toma de decisiones. Tienen, por lo general, más margen de maniobra para reaccionar ante los distintos problemas de gestión que otro directivo que tenga que someterse a la lenta burocracia de una multinacional y que reporte personas que se encuentren en un lejano despacho de Londres o París.
Las empresas nacionales de nuestro tamaño tienen una gestión donde las decisiones se toman con gran rapidez y agilidad. Los problemas se resuelven por profesionales que están trabajando en un determinado proyecto, y no por personas que están a 6.000 kilómetros.
4. Desarrollo de un marketing local. Las empresas nacionales pueden desarrollar un marketing mucho más adaptado a la coyuntura del mercado local en cada momento, tanto en campañas de publicidad y de promoción como en política de precios.
5. Estrategia de diferenciación. Muchos pequeños gigantes nacionales ostentan una posición dominante en nichos muy específicos de mercado. Esto hace que cuenten con un grado de especialización que es muy difícil de igualar, incluso a pesar de la fortaleza de los grandes gigantes mundiales.
La clave principal en la lucha con las multinacionales se centre en su estrategia acertada de diferenciación. Consiste en descubrir lo que sabemos hacer mejor y concentrarnos en ello. Ha de ser una peculiaridad percibida por el consumidor y difícilmente igualable por la competencia.
6. Globalización. Este enfoque se combina con una política hábil de internacionalización. Lo ideal es que la internacionalización se lleve a cabo cuando las posibilidades de crecer en el mercado español sean más reducidas.
7. Colaboración entre empresas nacionales. La cooperación entre empresas, del mismo o de distinto sector, es una de las opciones de la empresa nacional para combatir el poderío de las multinacionales. Las modalidades de colaboración son diversas, desde las alianzas estratégicas hasta las cooperativas, pasando por las centrales de compra, agrupaciones de interés económico (AIE), unión temporal de empresas (UTE), etc.
Las redes de empresas es una fórmula de colaboración muy válida para conseguir economías de escala y, en segundo lugar, una competitividad mucho mayor.
Si, por ejemplo, juntamos diez empresas complementarias entre sí, cada una de ellas puede aportar su ventaja diferencial, aquello que mejor sabe hacer, al resto. Así multiplicarían sus virtudes competitivas de forma considerable.
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Extraído de http://www.emprendedores.es


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